Варианты участия консультанта

Вне всякого сомнения все без исключения этапы стратегического процесса в организации могут осуществляться целиком силами собственных ресурсов компании без привлечения внешних специалистов. Однако, в некоторых случаях существует возможность добиться значительно лучшего результата путем привлечения внешнего консультанта по сравнению с формированием ИТ-стратегии только собственными силами.

Целесообразность привлечения консультанта к составлению ИТ-стратегии, как правило, существует в тех же самых случаях, что и для других типов проектов ИТ- и управленческого консалтинга.

Так, обычно консультант привлекается для более эффективного осуществления задач управления в какой-то сфере, например, в сфере ИТ. Соответственно, консультант, как и менеджер внутри компании, призван решать или содействовать решению тех же самых задач управления.

Выделяются три роли консультанта (менеджера) согласно типам решаемых задач управления [23, С. 26-32]:

• Роли в межличностных отношениях – обеспечение взаимодействия с другими сотрудниками организации.
• Информационные роли – получение и распространение необходимой информации
• Роли в процессе принятия решений – выработка и принятие управленческих решений

В зависимости от целей консалтингового проекта и распределения ролей в клиентской организации могут быть следующие варианты участия консультанта [23]:

• Подкрепление. Консультант укрепляет существующий профиль навыков, повышает его потенциал, но не меняет его форму. Консультант является дополнительным ресурсом, он берет на себя выполнение проекта, который вполне мог бы быть выполнен менеджерами организации, если бы у них было время на это.
• Дополнение. Происходит, когда организация замечает пробел в имеющемся составе управленческих ролей и просит консультанта дополнить эту роль.
• Дифференциация. Состоит в том, что в достаточно крупных организациях менеджерам целесообразно специализироваться на определенных управленческих ролях. Консультант может помочь процессу дифференциации ролей.
• Интеграция. Консультант помогает изменить устаревшие структуры управленческих ролей в зрелых организациях.
• Усиление. Консультант помогает развить личные компетенции менеджеров для более эффективного выполнения ими управленческих ролей.

Можно привести следующие примеры вариантов участия консультанта при формировании ИТ-стратегии в соответствии с указанными общими способами взаимодействия консультант-клиент.

Табл. 3.1. Примеры участия внешнего консультанта в стратегическом процессе в области ИТ.

В следующих разделах кратко буду рассмотрены подходы к организации консалтинговых ИТ-проектов.

Типы консалтинговых проектов в области ИТ

Выделяются [14] следующие 3 типа ИТ-консалтинговых проектов:

• Стратегический консалтинг. Отвечает на вопрос «Что делать?». Например: «формирование ИТ-стратегии», «концепция ИТ-проекта».
  
• Продуктовый консалтинг. Состоит в подготовке проектов разработки и/или внедрения конкретных программных продуктов. Например: «повышение эффективности взаимоотношений с клиентами путем внедрения Microsoft CRM».
  
• Интеграционный консалтинг. Заключается в подготовке проектов внедрения интеграционных платформ и архитектур. Например: «план перехода на SOA», «концепция создания единого аналитического хранилища корпоративной информации».
  

Для поддержки стратегического процесса в области ИТ в организации консультантами могут реализовываться проекты всех трех типов.

Стратегический консалтинг может охватывать большую часть задач в рамках стратегического процесса. Продуктовый консалтинг может использоваться для выбора или подготовки к внедрению конкретных программных продуктов на этапе проработки стратегических направлений развития ИТ. Аналогично, интеграционный консалтинг может быть полезен при проработке направлений, связанных с интеграцией корпоративных бизнес-процессов, приложений, данных.

Виды работ в рамках ИТ-консалтинговых проектов

При реализации ИТ-консалтинговых проектов различных типов и с различными целями, тем не менее, консультантом обычно осуществляются одинаковые виды работ.

По мнению автора можно выделить следующие виды работ в рамках ИТ-консалтинговых проектов:

• Бизнес-аналитика.
• Системная аналитика.
• Представление и защита концепций.
• Обучение.
• Оформление итоговых документов.

Бизнес-аналитика представляет из себя работы по анализу существующей внутренней и внешней бизнес-среды компании-клиента, а также проектирование перспективных, предлагаемых ИТ-консультантом элементов бизнеса. Так, к бизнес-аналитике можно отнести анализ и формальное описание существующей бизнес-архитектуры (организационной структуры, бизнес-процессов, ресурсов различных видов и др.), проектирование новых бизнес-процессов, ориентированных на использование предлагаемых ИТ-решений, экономическое обоснование предлагаемых решений и многое другое.

Системная аналитика оперирует понятием ИТ-архитектуры и подразумевает анализ и проектирование ее элементов. Например, анализ существующей ИТ-инфраструктуры, сбор требований к новым ИТ-решениям, высокоуровневое проектирование новых ИТ-систем и др.

ИТ-консалтинговые проекты в большинстве случаев содержат в себе новые идеи и предложения консультанта (новые элементы бизнес- и ИТ-архитектуры). Их представление, согласование и защиту перед компанией-клиентом можно рассматривать в качестве отдельного вида работ.

Обучение сотрудников компании-клиента происходит при реализации консалтинговых проектов, направленных на дифференциацию, интеграцию и усиление их компетенций (см. 3.1.).

Наконец, в результате консалтингового проекта должен быть подготовлен один или несколько документов: отчет, концепция, стратегия, техническое задание и др. Во многих случаях они должны быть оформлены в соответствии с определенными требованиями и стандартами. Например, техническое задание может оформляться в соответствии с требованиями стандартов семейства ГОСТ-34. В отчетные документы включаются результаты работ других видов (бизнес- и системной аналитики, утвержденные идеи и концепции).

Подходы к выполнению ИТ-консалтинговых проектов

Помимо общих видов работ в ИТ-консалтинговых проектах различных типов также можно выделить общие этапы работ. В качестве примера автором предложена следующая схема осуществления консалтингового проекта.

Рис. 3.1. Основные этапы консалтингового проекта.

Опустив этап «продажи» консалтингового проекта, положим, что он начинается с момента принятия решения о начале сотрудничества между консультантом и клиентом.

Так, первым этапом проекта является обследование клиента. Рассматриваются миссия, цели и задачи бизнеса (корпоративная, бизнес-стратегия), заинтересованные стороны, их цели, задачи и требования к ИТ, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура и планы по ее развитию (ИТ-стратегия в случае ее существования) и др. Собранная информация перерабатывается, структурируется в виде моделей, отражающих текущую деятельность компании.

Далее на основании собранной информации о деятельности клиента, знаний и навыков консультанта разрабатывается «концепция», содержащая основные идеи решений, предлагаемых в рамках консалтингового проекта, а также их обоснование.

Созданная концепция представляется и согласуется с клиентом. По результатам этого согласования она либо принимается, либо не принимается им. В случае непринятия концепции клиентом проект может быть остановлен или запрошен ее другой вариант.

Если концепция принята – она детализируется в рамках одного или нескольких итоговых документов, являющихся формальным результатом консалтингового проекта.

Далее, консультанту может быть предложено принять участие в реализации рекомендованных им решений в какой-либо роли.

Естественно, что у разных консультантов могут существовать различные подходы к выполнению консалтинговых проектов, однако, основные этапы являются в большинстве случаев одинаковыми.

Российский рынок ИТ-консалтинга

На российском рынке ИТ-консалтинга доминируют крупные системные интеграторы.

Табл. 3.2. ТОP-10 ИТ-консультантов в России в 2008-м году.

По данным «Эксперт РА» (Табл. 3.2.) [25] в 10-ку крупнейших ИТ-консультантов России входят исключительно компании, предоставляющие также услуги по внедрению ERP-систем известных вендоров.

По мнению автора, для большинства системных интеграторов стратегический ИТ-консалтинг не является «базовым» направлением деятельности постольку, поскольку доля его в оборотах компании невысока по сравнению с доходами от внедрения систем. Наличие собственного консалтингового подразделения в системных интеграторах является скорее мерой «вынужденной», в ответ на то, что по мере развития компании масштаб реализуемых ею проектов достиг уровня, при котором формальная увязка бизнес-процессов компании-клиента с внедряемыми ИТ-решениями еще на этапе подготовки к их внедрению стала жизненно важна для успеха внедрения.

Так, по мнению президента одного из крупнейших российских системных интеграторов наблюдается следующий тренд. «С одной стороны, консалтинг в сфере стратегического управления ИТ, аудита и разработки концепция развития ИТ менее востребован из-за кажущейся вторичности – с точки зрения экономической эффективности подобного рода проектов по сравнению с проектами внедрения ERP-систем. С другой стороны, современная рыночная ситуация требует от компаний не отдельных мероприятий по использованию информационных технологий в управлении, а разработку комплексной стратегической программы развития ИТ и ее привязки к общей бизнес-стратегии предприятия. При этом необходимым условием развития ИТ-инфраструктуры предприятия является наличие точных и независимых данных о ее состоянии. И многие заказчики уже начинают это понимать.» [15]

Поэтому доля стратегического ИТ-консалтинга в общей структуре ИТ-консалтинговых проектов, вероятнее всего, будет расти.

Также, рассматривая российский рынок ИТ-консалтинга, следует коснуться «оборотной стороны» доминирования на нем системных интеграторов. Она заключается в том, что системный интегратор, реализуя консалтинговый проект, рассматривает бизнес заказчика через призму предлагаемых им решений. Это происходит как невольно, т.к. компетенции консультантов чаще всего ориентированы на внедрение конкретных систем, так и целенаправленно, т.к. интегратор может рассматривать консалтинговый проект как этап «Presale» основного решения.

В этом плане более объективным может быть консалтинговый проект, осуществляемый компанией, не аффилированой с внедренцами конкретных программных продуктов, для которой консалтинг является базовым направлениям деятельности. Так, некоторые международные консалтинговые компании, например, PriceWaterhouseCoopers, McKensey, предоставляют на российском рынке услуги стратегического ИТ-консалтинга, но доля их невысока, в т.ч. из-за высокой стоимости услуг.

В связи с этим, по мнению автора, в ближайшее время стоит ожидать увеличения числа независимых от ИТ-вендоров консалтинговых компаний и их доли на рынке.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/

Итак, в предыдущей статье было показано, что стратегия ИТ – часть общей стратегии компании, в которой рассматривается использование ИТ для достижения компанией устойчивого конкурентного преимущества и иных стратегических целей.

Можно выделить «горизонтальные» и «вертикальные» границы понятия «ИТ-стратегия».

Горизонтальные границы ИТ-стратегии определяются границами ИТ как «предметной области» относительно других областей (финансы, производство, управления персоналом и др.), т.к. именно они в данном случае являются объектом рассмотрения ИТ-стратегии.

Согласно одному из существующих определений, ИТ – есть совокупность аппаратного, программного и алгоритмического (интеллектуального) обеспечения, а также сеть поддержки этих компонентов [10].

К аппаратному обеспечению (Hardware) относятся компьютерное оборудование, включая разнообразные периферийные устройства, а также объединяющие их телекоммуникационные средства.

Программное обеспечение (Software) обеспечивает работоспособность аппаратного обеспечения (системное ПО) и решение прикладных задач бизнеса (прикладное ПО).

Алгоритмическое (интеллектуальное) обеспечение (Brainware, Knoware) в зависимости от намерений, ожидаемых результатов и целей, должно обосновывать целесообразность использования и развертывания аппаратного и программного обеспечения, а также его конфигурацию в каждом конкретном случае [10, С. 11-12].

По мнению автора настоящей работы в качестве алгоритмического (интеллектуального) обеспечения можно рассматривать описания автоматизируемых бизнес-процессов, т.к. именно они определяют исходную постановку задачи для внедрения как программных, так и аппаратных средств.

Наконец, четвертый компонент – сеть поддержки ИТ, т.е. необходимые физические, организационные и культурные схемы, включая рабочие задания, требуемые навыки, объем работ, стандарты и критерии, стиль, культуру и организационные модели развертывания ИТ.

ИТ-стратегия, соответственно, призвана использовать все компоненты составляющие ИТ для повышения эффективности основной деятельности предприятия.

Вертикальные границы ИТ-стратегии отделяют стратегический процесс от других видов деятельности ИТ-службы. Например, замена картриджа в принтере имеет слабое отношение к ИТ-стратегии.

В последнее время получил распространение подход рассматривающий совместно понятия «ИТ-стратегия» и «Архитектура ИТ» [8]. Действительно, если рассматривать текущее состояние ИТ предприятия (используемые ИТ-системы и процессы их сопровождения), как архитектуру ИТ, то стратегия ИТ может быть определена как направление и план действий по переходу от существующей архитектуры к целевой, определяемой исходя из бизнес-стратегии.

Рис. 2.1. ИТ-стратегия и другие элементы ИТ.

На Рис. 2.1. [8] наглядно показано соотнесение ИТ-стратегии с другими понятиями ИТ. Так, ИТ-стратегия отражает направление и способы перехода от текущего к целевому состоянию архитектуры ИТ. Сам переход осуществляется посредством реализации ИТ-программ и проектов. Управление проектами представляет из себя отдельную область деятельности. Кроме того, отдельной областью в рамках ИТ является управление ИТ-активами (оборудованием и программными системами), в т.ч. их поддержка (например, упомянутая ранее процедура замены картриджей).

Содержание и структура ИТ-стратегии

Существуют разные, часто диаметрально противоположные мнения относительно того, что должно входить в состав ИТ-стратегии. Например, некоторые ИТ-руководители считают, что ИТ-стратегия – это лишь заголовочное определение направлений развития ИТ, умещающееся на одном печатном листе. Другие, напротив, рассматривают в рамках стратегии детальные планы реализуемых ИТ-проектов.

В этих условиях мы приведем одно из возможных содержаний ИТ-стратегии (Рис. 2.2.). Так, ИТ-стратегия может содержать в себе:

• Бизнес-цели, сформулированные в рамках бизнес-стратегии.
• Цели для ИТ, направленные на достижение бизнес-целей. Определяются исходя из анализа текущей ситуации с ИТ в организации и ее бизнес-целей.
• Направления развития ИТ для достижения поставленных перед ИТ целей.
• Проекты, которые должны быть реализованы в рамках каждого направления. В целом, все реализуемые ИТ-проекты образуют «портфель ИТ-проектов».
• Каждый реализуемый проект, в свою очередь, характеризуется определенным набором целей.
• Также каждый проект включает в себя набор задач, последовательность, необходимые ресурсы и сроки их выполнения (план-график работ). В рамках ИТ-стратегии целесообразно рассмотреть лишь укрупненный план работ, отражающий основные этапы.
• Для отслеживания прогресса в реализации стратегии в целом и отдельных проектов составляется перечень количественных (в т.ч. определенные значения бизнес-показателей, KPI) и качественных результатов, которые предполагается достичь по окончании крупных этапов проектов. Вместе они образуют «регистр результатов».
• Бюджеты ИТ-проектов и общий бюджет ИТ.

Рис. 2.2. Структура ИТ-стратегии.

Стратегический процесс в области ИТ

Стратегический процесс в области ИТ, как уже было подчеркнуто, является частью общего стратегического процесса и оперирует одной из стратегий 3-го уровня – ИТ-стратегией.

При этом этапы работы с ИТ-стратегией аналогичны этапам работы с корпоративной, конкурентной или другой функциональной стратегией, но, вместе с тем, имеют определенную специфику. Так, можно выделить следующие этапы стратегического процесса в сфере ИТ:

1. Анализ текущей ситуации с ИТ в организации: существующих аппаратных, программных, человеческих ресурсов, степени зрелости ИТ, других элементов архитектуры предприятия.
2. Разработка ИТ-стратегии, включая определение целей для ИТ (в соответствии с критериями SMART), а также направлений, проектов, иных организационных процедур для их достижения.
3. Реализация ИТ-стратегии – выполнение намеченных проектов, осуществление запланированных организационных преобразований в «семи S».
4. Мониторинг эффективности ИТ и корректировка ИТ-стратегии. В данном случае речь может идти не только об осведомленности о реализуемых стратегических действиях, но и об анализе показателей эффективности бизнеса по результатам выполнения ИТ-проектов. ИТ-стратегия, как и любая другая стратегия, должна рассматриваться как «живой документ», представляющий из себя хранилище общей и некоторой детальной информации о планируемых, реализуемых и реализованных проектах в области ИТ. Соответственно, ИТ-стратегия для ее поддержания в актуальном состоянии должна корректироваться при принятии решений о значимых изменениях в ИТ.

Анализ текущей ситуации с ИТ в организации

В рамках подготовки к формулированию ИТ-стратегии должен быть проанализирован бизнес-контекст в организации и текущая ситуация с развитием ИТ.

В частности, могут быть рассмотрены следующие элементы:

1. Существующая корпоративная и бизнес-стратегия компании (в случае их наличия), видение руководством будущего своей компании, направлений развития, факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество.
2. Требования бизнеса к ИТ в контексте основных направлений развития, оценка роли ИТ в развитии бизнеса.
3. Критерии и инструменты для оценки эффективности бизнеса и его отдельных элементов, в частности, ИТ.
4. Бизнес-архитектура предприятия – организационная структура, ключевые бизнес-процессы, основные регламенты и др.
5. Имеющиеся проблемы и ограничения в развитии бизнеса и ИТ.
6. Архитектура ИТ – архитектура информации, приложений, технологической инфраструктуры.
7. Уровень зрелости ИТ – может быть представлен в виде «матрицы согласия», по осям которой отложены факторы влияния ИТ на бизнес компании и несколько уровней зрелости. Ячейки матрицы содержат критерии достижения определенного уровня зрелости по каждому фактору. Далее определяется текущий уровень зрелости по каждому фактору и сводный индекс зрелости ИТ в целом, как средний по всем факторам.
8. Существующие инициативы и проекты по развитию ИТ.

При необходимости должны быть рассмотрены иные вопросы для достижения конечной цели этапа – получения формально описанного и согласованного понимания руководством компании, руководством ИТ и другими участниками разработки ИТ-стратегии текущей бизнес-ситуации, стратегии развития компании, а также текущей ситуации в ИТ. Иными словами, определяются отправные точки (бизнес-контекст и ИТ) и направления развития бизнеса, в соответствии с которыми должна быть выстроена ИТ-стратегия.

Формулирование целей и задач для ИТ

В предыдущей статье было предложено рассматривать в рамках стратегии две части: цели (что должно быть сделано?) и стратегический план (как это должно быть сделано?). В соответствии с этим, в начале разработки ИТ-стратегии должны быть сформулированы цели для ИТ.

Очевидно, что цели ИТ должны быть направлены на достижение стратегических целей бизнеса, а также, с учетом достижимости в качестве одного из критериев формулировки целей, основываться на реалиях текущей ситуации в организационных ИТ.

Процесс формулировки целей для ИТ в значительной степени творческий, неформализуемый, т.к. каждая из целей, по сути, представляет из себя идею о том, чем именно могут помочь конкретные ИТ-решения в достижении конкретных бизнес целей. Тем не менее, каждая из сформулированных целей ИТ должна иметь четкую логическую связь с соответствующими бизнес-целями.

В качестве примера инструмента, помогающего в формулировке и обосновании целей можно привести «дерево проблем, целей и задач». С помощью «дерева проблем» (Рис. 2.3.) можно декомпозировать проблемы «верхнего уровня» на обуславливающие их проблемы более низких, функциональных уровней. Дерево проблем, с одной стороны, может быть полезно в поиске причин тех или иных «глобальных» проблем. С другой стороны, дерево проблем может быть «инвертировано» в дерево целей и задач (Рис. 2.4.), отражающее пути решения указанных проблем.

Рис. 2.3. Дерево проблем.

Из дерева целей и задач видно, каким образом стратегические бизнес-цели «спускаются» на уровень целей и задач для ИТ.

Рис. 2.4. Дерево целей и задач.

Существуют подходы [8, С. 339], в рамках которых предлагается рассматривать в ИТ, вообще, и в ИТ-стратегии, в частности, две различные составляющие: внедрение новых прикладных систем (1-я составляющая) и поддержку существующей инфраструктуры (2-я составляющая). В связи с этим, может быть полезно разделить цели ИТ на цели по развитию архитектуры прикладных систем и цели по развитию операционных процессов ИТ-службы.

Итоговой набор целей для ИТ должен удовлетворять следующим требованиям:

• Должна быть четкая логическая связь между целями ИТ и бизнес-целями, на достижение которых они направлены.
• Цели для ИТ должны отвечать критериям SMART, в частности, из них должно быть очевидно, что именно должно быть сделано по части ИТ, когда это должно быть сделано и каким образом можно будет удостовериться, что это действительно сделано или не сделано.

Разработка ИТ-стратегии

После формулировки целей для ИТ происходит общее определение путей их достижения – составляется стратегический план. Как и сами цели, стратегических план может состоять из двух частей: план развития прикладных систем и план совершенствования процессов ИТ-службы. Оба этих плана могут состоять из описания направлений развития, проектов, реализуемых по каждому направлению, и крупных этапов работ по каждому из проектов.

Соответственно, первоначально определяются направления развития ИТ. При этом целесообразно проанализировать существующие референтные модели развития ИТ на предмет возможности их применения в собственной организации.

Так, при определении направлений развития прикладных приложений можно опираться на существующие классы информационных систем, соответствующие автоматизируемым ими «предметным областям», в частности:

• Системы управления производством (планирование выпуска и необходимых для этого ресурсов) – ERP.
• Системы корпоративного документооборота – DocFlow.
• Корпоративные хранилища данных – Data Warehouse.
• Системы управления эффективностью бизнеса – BPM.
• Системы управления цепочками поставок – SCM.
• Системы управления материально-техническими ресурсами – Inventory.
• Системы управления персоналом – HRM.
• Системы управления взаимоотношениями с потребителями – CRM.
• Системы управления финансами и бухгалтерского учета.
• Системы управления проектами.
• Другие…

Кроме того, при определении направлений автоматизации полезно пользоваться высокоуровневым описанием бизнес-архитектуры предприятия, сделанным на этапе анализа. В этом случае есть возможность формулировать направления развития ИТ в терминах автоматизируемых ими бизнес-функций.

По части определения направлений развития процессов ИТ-службы следует рассмотреть следующие «общие» возможности:

• Внедрение сервис-ориентированного взаимодействия между ИТ-службой и подразделениями основного бизнеса, включая соответствующие программные средства Service Management.
• Вынесение части функций ИТ-службы в аутсорсинг для их выполнения с лучшим соотношением цена-качество.
• Развития инфраструктуры аппаратного и программного (например, переход на SOA) обеспечения.
• Создание репозитория бизнес-процессов компании.
• Формальная регламентация деятельности ИТ-службы.
• Развития персонала.
• Выстраивание отношений с ИТ-вендорами.
• Другие…

После определения направлений развития при наличии определенного выделенного на ИТ бюджета может быть целесообразно определить приоритетность направлений и, соответственно, объем финансирования каждого из них.

Далее, в рамках каждого из принятых стратегических направлений развития можно определить конкретные проекты, их цели, задачи, результаты и основные этапы. Совокупность целей и результатов по каждому из проектов может быть представлена в виде «регистра результатов» для удобства дальнейшего мониторинга реализации ИТ-стратегии.

В дополнении к регистру результатов можно отдельно описать целевое состояние архитектуры ИТ и системы управления ИТ. В этом случае стратегический план – это план перехода от существующей архитектуры к целевой.

В итоге, определив цели ИТ, текущую и целевую архитектуру ИТ, а также направления работ и конкретные проекты для их достижения, составив регистр результатов с описанием промежуточных результатов по достижению целей ИТ, компания имеет формальный документ, задающий вектор для всего, что делается с корпоративными ИТ, достойный называться «ИТ-стратегией».

Реализация ИТ-стратегии

В процессе реализации ИТ-стратегии, как и любой другой стратегии, могут производиться изменения во всех «семи S», описанных в предыдущей статье. Фактически, реализация ИТ-стратегии состоит в осуществлении запланированных проектов, направленных на внедрение новых бизнес-приложений и совершенствование существующей инфраструктуры, а также совершенствование процессов ее поддержки.

Управление ИТ-проектами и портфелем ИТ-проектов может производиться с использованием стандартных методик, например, PMBoK [19]. Успехи или неудачи при реализации ИТ-проектов определяют успехи или неудачи реализации ИТ-стратегии в целом. Проекты могут осуществляться силами самой компании или силами внешней ИТ-компании, например, системного интегратора. В последнем случае, как правило, формируется двухсторонняя проектная команда, состоящая как из специалистов интегратора, так и из специалистов заказчика.

При планировании выполнения проектов следует учитывать общие факторы успеха проектов, а также то, что ИТ-проекты часто являются весьма политизированными, особенно в крупных компаниях, поэтому следует обеспечить соответствующую поддержку проектам путем целенаправленной работы с центрами влияния в компании.

Выделяются [22, С. 31-42] следующие 8 факторов успеха ИТ-проектов:

1. Поддержка проекта на уровне руководства компании.
2. Вовлечение пользователей в проект, начиная с самых ранних стадий для лучшего понимания их требований, с одной стороны, и завоевания их поддержки, с другой стороны.
3. Опытный руководитель проекта.
4. Четко определенные цели проекта.
5. Четко определенный объем проекта.
6. Детальное планирование с большим количеством промежуточных целей и результатов.
7. Четко регламентированный процесс управления проектом.
8. Максимально возможное использование существующих стандартов и типовых решений.

Также для эффективной работы в политическом окружении могут быть использованы следующие меры [22, С. 117-133]:

• Признание факта и масштабов влияния политик на успех проектов.
• Развитие позитивных взаимоотношений на всех уровнях, вовлеченных в проект.
• Понимание системы обмена информацией в компании.
• Отслеживание перемен в политическом окружении.
• Наличие покровителя проекта высокого уровня.
• Четкое экономическое обоснование проекта – наличие бизнес-плана с расчетами ROI, TCO и других показателей, отражающих экономический эффект от реализации проекта.
• Прозрачные и регламентированные взаимоотношения ИТ-департамента с другими бизнес-подразделениями, например, в виде предоставления внутренних ИТ-услуг с определенными параметрами в рамках модели ITSM.
• «Правильная» проектная (рабочая) группа с участием «необходимых и достаточных» представителей различных подразделений заказчика, вовлеченных в проект.

Также для повышения вероятности успеха реализации ИТ-стратегии необходимо анализировать и управлять связанными с этим рисками. В частности, необходимо учитывать следующие специфические риски [3]:

• Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных деловых процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности службы ИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ проектов.
• Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.
• Отставание методологической базы от собственно внедрения новых технологий, что может негативно сказаться на эффективности и даже самой возможности эксплуатации информационных систем.
• Сама разработка и внедрение новых систем может быть сопряжена с угрозой использования недостаточно проверенных и совместимых решениях, что приведет к нарушению сроков и бюджетов соответствующих проектов.

Определив наиболее вероятные риски, следует еще на этапе подготовки к реализации ИТ-стратегии составить план управления ими, основанный на общих подходах к управлению рисками:

• Предотвращение.
• Уменьшение степени воздействия.
• Принятие.
• Страхование (в данном случае может выглядеть как перераспределение финансирования проектов между этапами «до» и «после» вероятной рисковой ситуации).

Очевидно, что следование указанным выше принципам может помочь ИТ-менеджерам обладающим необходимыми знаниями и опытом успешнее реализовать ИТ-стратегию, но не заменить их.

Мониторинг эффективности ИТ

По мере достижения определенных целей в процессе реализации ИТ-стратегии необходимо оценивать насколько эффективными были пути их достижения (конкретные проекты) и насколько эффективна итоговая архитектура ИТ. Цели этих процедур очевидны – понимание того, насколько полученные результаты оправдывают средства, затраченные на ИТ, и при необходимости корректировка ИТ-стратегии, как основного инструмента распределения ИТ-бюджета между отдельными направлениями и проектами.

Однако, определение и, соответственно, мониторинг эффективности ИТ – крайне непростая задача.

Относительно просто измерить результативность ИТ в виде значений показателей функционирования элементов ИТ-инфраструктуры. Например, количество обрабатываемых запросов к системе в единицу времени, количество обслуживаемых пользователей и единиц оборудования.

Несколько более сложно измерить «внутреннюю» эффективность ИТ как соотнесения значений показателей функционирования ИТ с затратами на поддержание этих значений. Например, стоимость обработки одного обращения пользователя в службу Service Desk, стоимость поддержки одного сервера на базе Solaris/Windows, «себестоимость» конкретного ИТ-сервиса, предоставляемого бизнес-подразделениям в модели ITSM.

Однако, не смотря на то, что подобные показатели подпадают под общее определение эффективности, как связи между достигнутыми результатами и использованными ресурсами, они не отражают «истинную» эффективность ИТ.

Так, в применении к ИТ более правильно использовать следующее определение. Эффективность – степень, до которой пользователи удовлетворены соответствующей системой или приложением или в которой они отвечают требованиям пользователей, а также их итоговое влияние на результативность/эффективность процессов, которую они обеспечивают, и на результаты клиентов или реализацию миссии (организации), в которую они вносят свой вклад [20].

Из этого определения понятна причина сложностей с определением эффективности ИТ, которая состоит в «измерении» влияния (вклада) ИТ в эффективность основных бизнес-процессов компании и, тем более, в достижение стратегических бизнес-целей.

Детальное рассмотрение подходов к определению эффективности ИТ выходит далеко за рамки настоящей работы, перечислим здесь лишь основные направления.

По мнению автора, условно можно разделить подходы к определению эффективности ИТ на «качественные» и «количественные». Первые позволяют качественно оценить насколько эффективны ИТ в компании, а также сравнить между собой ИТ в различных компаниях с точки зрения их эффективности. Вторые позволяют выразить эффективность ИТ в конкретных числовых показателях, например, индексах или деньгах.

Качественные подходы:

• Соответствие ИТ-стандартам. ИТ-стандарты, например, ITSM создаются исходя из «лучших практик» компаний-лидеров с априори высокой эффективностью использования ИТ. Поэтому, логично предположить, что в организации внедрившей у себя определенные стандартные методики ИТ более эффективны, чем в отсутствии таковых. Естественно, могут быть и исключения из этого правила. В качестве примеров подобных ИТ-стандартов можно упомянуть ITSM, MOF, COBIT, MSF.
• Уровни зрелости. Считается, что вновь созданная организация в процессе своего становления проходит через несколько уровней зрелости, каждый из которых характеризуется наличием определенных признаков. То же самое относится к развитию ИТ в организации. Уровни зрелости описываются соответствующими моделями. Наблюдая текущую ситуацию в корпоративных ИТ, можно соотнести ее с определенным уровнем зрелости. В организациях с более зрелыми ИТ они более эффективны, чем в организациях с менее зрелыми ИТ. Примеры моделей зрелости – CMM, «матрица согласия».

Количественные подходы:

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА, ABC). Данный подход позволяет рассчитать стоимость осуществления определенного бизнес-процесса, просуммировав стоимости реализуемых в рамках него операций с учетом частот их выполнения. Далее рассчитываются стоимости процесса до и после реализации ИТ-проекта. Уменьшение стоимости автоматизируемого бизнес-процесса за счет внедрения ИТ, соотнесенное со стоимостью самого ИТ-проекта представляет из себя эффективность ИТ в данном случае [9].
• Расчет возврата от инвестиций (ROI). Считаются доходы, которые предполагается получить от реализации ИТ-проекта и соотносятся с расходами на него (инвестициями) в виде дисконтированного денежного потока и рассчитывается соотношение доходы/инвестиции. Однако, в большинстве случаев ИТ-проект является лишь частью более общего бизнес-проекта и выделить в рамках общего дохода от бизнес-проекта долю ИТ-проекта можно лишь очень грубо и умозрительно [11].
• Расчет совокупной стоимости владения (TCO). Полезен для отслеживания динамики «внутренней» эффективности ИТ-инфраструктуры и процессов, а также сравнения конкурирующих ИТ-решений. Состоит в расчете и суммировании абсолютно всех расходов (прямых и косвенных), связанных с владением определенной системой или технологией [6].
• Расчет индекса ценности возможностей для бизнеса (TVO). Суть подхода состоит в создании модели, устанавливающей связь между используемым в компании набором показателей эффективности бизнеса и набором показателей результативности ИТ. Далее для конкретного ИТ-проекта с известными целевыми значениями результативности ИТ (обычно относительно несложно оцениваются) рассчитываются целевые значения показателей бизнеса. Это соотносится со стоимостью реализации и дальнейшего владения решением и определяется некоторый индекс, отражающий перспективности инвестиций в данный ИТ-проект [21].

Каждая компания может выбрать наиболее подходящие для нее подходы к определению эффективности ИТ и на их основе создать механизмы мониторинга реализации ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры в целом.

ИТ-стратегия как «живой документ»

Как было показано выше, ИТ-стратегия является документом, описывающим на достаточно высоком уровне, но, тем менее, достаточно формально все то, что происходит и будет происходить с ИТ в организации. Поэтому она является ценным инструментом для решения целого ряда задач (подробнее о «потребителях» ИТ-стратегии написано ниже в 2.4.). Однако, для этого единожды разработанная ИТ-стратегия должна поддерживаться в актуальном состоянии в дальнейшем.

Существует много причин, по которым ИТ-стратегия может со временем потерять актуальность: часть проектов может не достичь ожидаемых результатов, часть важных проектов и направлений может быть запущена вне рамок первоначальной редакции стратегии (эмерджентные стратегии), могут поменяться бизнес-цели и, соответственно, цели для ИТ, сформулированные в стратегии и др.

Очевидно, что для того, чтобы этого не произошло в ИТ-стратегию должны вноситься соответствующие изменения и дополнения при каждом событии, влияющем на ее элементы. Поэтому стратегию следует рассматривать в качестве документа, который «живет» вместе с организацией – определяет и влияет на происходящие в ней процессы и в свою очередь сам подвергается влиянию при изменении внешней и внутренней среды компании. В этом случае ИТ-стратегия всегда правильно отражает прошлое, настоящее и будущее состояние ИТ.

Поддерживать в актуальном состоянии ИТ-стратегию могут сотрудники ИТ-службы, вовлеченные в процесс ее формирования, а также подразделения, занимающиеся в организации стратегическим контролем.

Субъекты стратегического процесса в области ИТ в коммерческой организации

Наконец, стоит перечислить стороны, заинтересованные в наличии ИТ-стратегии и/или вовлеченные в описанный выше процесс ее создания и поддержания в актуальном состоянии.

Табл. 2.1. Субъекты стратегического процесса в области ИТ.

Таким образом, ИТ-стратегия является весьма полезным инструментом не только для менеджмента компании, но и для других заинтересованных сторон как внутри компании, так и вне ее.

В следующей статье мы рассмотрим тему консалтинга в области стратегического управления ИТ.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/

В бизнесе многих организаций ИТ используются неэффективно или недостаточно эффективно. Так, по результатам ежегодного исследования «СHAOS Summary 2009» компании The Standish Group Internation, Inc. лишь 32% ИТ-проектов завершились в срок, в рамках выделенного бюджета и с требуемой функциональностью, 44% ИТ-проектов превысили, как минимум один из этих показателей и 24% ИТ-проектов не были завершены вовсе [1].

При этом следует отметить, что в рамках данного исследования в качестве критериев «успешности» использовались достаточно легко измеримые, но вместе с тем не всегда адекватные показатели (сроки, бюджет, функции). В частности, можно предположить, что среди 32% «успешных» проектов, выполненных в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с исходными функциональными требованиями, есть проекты, затраты на реализацию которых не привели к ожидавшимся выгодам для бизнеса. В простейшем случае могло оказаться, что сумма издержек, связанных с созданием и дальнейшим владением ИТ-решением оказалась больше, чем сумма дополнительного дохода, обусловленного использованием данного решения в компании. Вряд ли такой проект можно назвать успешным и это не может не беспокоить руководителей и ИТ-директоров компаний.

Очевидно, что причин недостаточно эффективного использования ИТ в организациях существует множество. При этом, по мнению автора, далеко не самое последнее место среди них занимает отсутствие или недостаточное развитие в компании стратегического подхода к управлению ИТ (нехватка целостности, увязки с бизнес-целями, контроля и др.).

В связи с этим, особую важность приобретает максимально возможная в реальных условиях формализация и стандартизация стратегического процесса в области ИТ в контексте общего стратегического процесса.

Исходя из этого, в этой работе:

1. Описывается обобщенный (типовой) стратегический процесс в области ИТ как часть общего стратегического процесса в коммерческих организациях.
2. Уделяется особое внимание принципам обеспечения «эффективности» ИТ как меры соответствия целей, задач и результатов ИТ в организации ее основным бизнес-целям, задачам и результатам. Показывается (обосновывается) как эти принципы реализуются в рамках описанного стратегического процесса в ИТ.
3. Рассматриваются аналитические и методические средства, которые могут быть использованы в стратегическом процессе в области ИТ.
4. Рассматриваются возможности участия внешнего по отношению к организации ИТ-консультанта в процессе стратегического управления ИТ. Обосновывается, в каких случаях такое участие может быть целесообразны.

Эти темы будут последовательно раскрыты в предлагаемой подборке из трех статей, посвященных ИТ-стратегии:

1. Общий стратегический процесс в коммерческой организации.
2. Стратегический процесс в области ИТ как часть общего процесса.
3. Консалтинг в области стратегического управления ИТ.

Общий стратегический процесс в организации

Понятия стратегии, стратегического менеджмента и стратегического процесса

Для рассмотрения стратегического процесса в менеджменте необходимо определиться с самим понятием «стратегии». Как и у любого другого «расхожего» понятия, у термина «стратегия» существует много различных определений. Более того, определения, относящиеся к разным школам менеджмента, отличаются друг от друга достаточно существенно. Тем не менее, для целостности рассмотрения следует показать различные подходы к определению стратегии.

Наиболее общим является понимание стратегии как набора целей компании и средств для их достижения.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направлений действий и распределения ресурсов для достижения этих целей [2, С. 61].

Стратегия – это цели и средства, причем цели представляют собой намерения и задачи организации. Это то, что делает бизнес, путь, которым он следует, и решения, которые принимаются, чтобы достичь заданных пунктов и успеха [2, С. 62].

Подходы различаются степенью детализации «целей» и «средств», рассматриваемых в рамках стратегии. Так, в состав стратегии могут входить лишь «долгосрочные цели и общий набор средств, при помощи которых предприятие намеревается их достичь» [2, С. 66]. При этом детальное планирование относится не к стратегической, а к оперативной деятельности. В противоположность этому стратегия может рассматриваться как «унифицированный всеобъемлющий и интегрированный план, который соотносит стратегические преимущества компании с вызовами и возможностями ее внешней деловой среды» [2, С. 64].

Тем не менее, большинство современных подходов основано на рассмотрении стратегии как среднего между строгим детальным планом, составляемым и реализуемым «сверху вниз», и «шапочным» набором долгосрочных целей и средств их достижения. Действительно, тяжелый, строго формальный и длительный стратегический процесс не позволяет гибко реагировать на внешние возможности и угрозы, принятие важных решений происходит со значительным лагом по времени. С другой стороны, отсутствие понятной и реализуемой среднесрочной и долгосрочной стратегии не позволяет организации эффективно достигать своих целей в достаточно длительной перспективе.

Руководствуясь мудрым высказыванием о том, что истина обычно находится где-то посередине между противоположными точками зрения в ряде современных работ утверждается: «Если мы обозначим первое определение как «желаемую» стратегию, а второе – как «реализуемую» стратегию, это позволит нам отделить «намеренные» стратегии, в рамках которых заранее сформулированные намерения реализованы, от «эмерджентных», внезапно возникающих стратегий, в рамках которых модели, разработанные в отсутствие намерений или вопреки им, оставляют намерения нереализованными» [2, С. 65].

Из этого можно сделать вывод о том, что стратегия должна содержать в себе как заранее спланированную и реализуемую составляющую, направленную на достижение долгосрочных целей, так и реактивную, эмерджентную составляющую, обеспечивающую организации необходимую гибкость в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Так, в работе [2, С. 65] авторы выдвинули четыре взаимосвязанные определения стратегии: как плана, перспективы, модели и положения.

• Во-первых, стратегия – это план, отражающий последовательность действий, направленных на достижение стоящих целей.
• Во-вторых, стратегия – это модель, отражающая не зависящий от плана шаблон поведения организации в процессе осуществления своих намерений. Модель позволяет осуществлять необходимые незапланированные действия в рамках общих принципов, принятых в организации.
• В-третьих, стратегия – это положение (вне организации), отражающее текущую и желаемую позиции организации на рынке, а также траекторию ее движения в этом направлении.
• В-четвертых, стратегия – это перспектива (внутри организации). Под перспективой в данном случае понимается видение членами организации ее будущего и себя в ней.

Таким образом, стратегию можно определить как сложную многокомпонентную информационную сущность, включающую в себя описание всех намерений организации (видение, миссия, цели и др.), а также необходимых для их реализации средств (задачи, планы, бюджеты, ресурсы, модели и др.).

Процедуры работы со стратегией (разработка, реализация, корректировка и др.) в организации называют стратегическим процессом. А управление организацией в соответствии с выработанной стратегией – стратегическим менеджментом.

Уровни стратегии

В достаточно крупных организациях, имеющих в своем составе различные «стратегические бизнес-единицы» (предприятия, подразделения, направления деятельности) стратегический процесс происходит на трех уровнях:

• Уровень руководства корпорации
• Уровень руководства бизнес-единицы
• Уровень функционального руководства

Уровни стратегического процесса соотносятся с уровнями принимаемых решений соответствующими руководителями. Так, высшее руководство компании принимает решения относительно направлений деятельности корпорации, создании или ликвидации соответствующих бизнес-единиц. На этом уровне разрабатывается «корпоративная стратегия». Руководство бизнес-единиц разрабатывает стратегию развития своего направления деятельности, конкуренции с другими игроками на рынке. Это — «бизнес- стратегия». В свою очередь, руководители функциональных подразделений внутри бизнес-единиц разрабатывают стратегии деятельности своих собственных подразделений, направленные на реализацию бизнес-стратегии. Общее название таки стратегий – «функциональные стратегии». К функциональным стратегиям, например, относятся: «стратегия в области продаж», «стратегия в области маркетинга», «HR-стратегия», «ИТ-стратегия».

Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, т.е. чем она занимается. Бизнес-стратегия отражает то, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Поэтому, эту область стратегии нередко называют «конкурентной стратегией» [7, С. 36].

Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами деятельности фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, ИТ, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса усилиями каждого отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии [2, С. 75].

Очевидно, что все три уровня стратегического процесса взаимосвязаны между собой (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Уровни стратегии.

Например, если в рамках корпоративной стратегии принимается решение о начале работы на новом рынке, т.е. создании новой бизнес-единицы с определенными целями, задачами и характеристиками, то следующим шагом является формулирование бизнес-стратегии для создаваемой бизнес-единицы, а затем и функциональных стратегий департаментов.

Ниже (Табл. 1.1.) приведены основные вопросы, которые обычно затрагиваются при разработке стратегий на каждом из трех уровней.

Табл. 1.1. Вопросы стратегий различных уровней.

ИТ-стратегия, являющаяся объектом изучения в настоящей работе, является одной из функциональных стратегий, с которыми происходит работа в рамках общего стратегического процесса.

Этапы стратегического процесса

В целом, стратегический процесс в компании является весьма нетривиальным и трудно формализуемым уже по следующим двум причинам:

1. Даже хорошая стратегия, будучи единожды созданной, может быть реализована под давлением внешних непредвиденных обстоятельств совершенно иначе, чем это было описано в ней первоначально. По весьма авторитетным оценкам обычно реализуется лишь 10-30% планируемой стратегии [7, С. 38]. С точки зрения бизнеса это может быть вполне правильно, т.к. является проявлением гибкости организационного управления. Однако, с точки зрения формализации стратегического процесса из этого следует, что он не очень хорошо описывается «линейными» моделями (с определенной последовательностью этапов: анализ среды, разработка стратегии, реализация, контроль и т.п.). Наличие многочисленных «обратных связей» (в направлении от реализации к стратегии) в виде неожиданных (эмерджентных) стратегий требует взгляда на стратегию как на «живой» документ, непрерывно корректируемый при изменении условий внешней среды.
2. Стратегия, как и любой другой продукт, требующий творческого подхода, не может быть получена исключительно путем применения формального аналитического аппарата. Ключевые, действительно оригинальные и эффективные идеи являются результатом «творческого озарения» автора стратегии. А интересные мысли приходят к нам не запланировано, вне связи с календарными сроками этапа разработки стратегии. При этом, они, безусловно, должны найти отражение в том, куда движется организация.

Описанные выше сложности приводят к тому, что, по мнению Генри Минцберга, «эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом» [16, С. 45].

Тем не менее, не уменьшая важности неформальной части стратегического процесса, следует указать его вполне очевидные, соответствующие общим принципам управления, формальные этапы. А также описать аналитические инструменты, которые могут быть использованы в «созидании» стратегии.

Так, стратегический процесс может включать в себя четыре периодически повторяющихся этапа:

• Анализ текущей ситуации – внешней и внутренней среды организации, возможностей и угроз.
• Разработка стратегии – формулирование целей организации и средств их достижения.
• Реализация стратегии – претворение в жизнь стратегических планов.
• Стратегический контроль и корректировка стратегии – обратная связь при непредвиденном изменении условий внешней и внутренней среды.

Эти этапы могут повторяться с принятой в организации периодичностью, например, один раз в год или при каждом существенном изменении внешней или внутренней среды, требующей корректировки стратегии.

Рис. 1.2. Этапы стратегического процесса.

На рисунке выше отражено то, что стратегия компании является центральной информационной сущностью (документом), с которым происходит работа в рамках стратегического процесса.

Также, по мнению автора, жесткая последовательность четырех этапов стратегического процесса отчасти утрачивает свой смысл, если понимать стратегию как «живой» документ. В этом случае можно говорить о непрерывном осуществлении каждого из этапов в рамках стратегического процесса относительно независимо от остальных. Например, анализ среды и стратегический контроль могут происходить непрерывно и независимо друг от друга в соответствующих подразделениях организации. Их текущие результаты будут использованы при принятии последующих стратегических решений (этап разработки стратегии) вне зависимости от того, когда именно это будет происходить.

Однако, наличие или отсутствие жесткой последовательности этапов стратегического процесса не существенно влияет на рассматриваемые далее подходы и инструменты в рамках каждого из этапов в отдельности.

Анализ текущей ситуации

Стратегия направлена на достижение своих целей компанией, работающей в определенных условиях внешней среды, при помощи имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Из этого следует, что на первом этапе формировании стратегии необходимо:

1. Сформулировать четкие, простые, понятные и согласованные друг с другом цели.
2. Глубоко понять конкурентную окружающую среду.
3. Объективно оценить собственные ресурсы.

Таким образом, необходимо проанализировать внешнюю среду компании (возможности, угрозы) и ее внутреннюю среду (цели, сильные и слабые стороны). Одним из наиболее простых и широко используемых для этого инструментов является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [24].

SWOT-анализ состоит из двух этапов. На первом этапе составляется матрица 2х2, по осям которой откладываются зоны (среды) относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее, по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления. Например, для производителя автомобилей матрица может иметь следующий вид (Рис. 1.3.).

Рис. 1.3. SWOT-матрица первого этапа анализа.

Затем, на втором этапе выявленные внутренние и внешние факторы попарно сопоставляются друг с другом (Рис. 1.4.) и для каждой пары факторов предлагаются способы действий (стратегические альтернативы), направленные на максимизацию их позитивного влияния (для положительных факторов) или минимизацию их негативного влияния (для отрицательных факторов). Полученный набор стратегических альтернатив является базой для дальнейшей разработки стратегии.

Рис. 1.4. SWOT-матрица второго этапа анализа.

По мнению некоторых специалистов [7], деление факторов на факторы, оказывающие положительное и отрицательное влияние, во многих случаев не оправданно потому, что одни и те же факторы могут являться как позитивными, так и негативными одновременно. Например, расположение заводов концерна BMW в Германии, с одной стороны, оказывает положительное влияние, т.к. ассоциируются у потребителей с классическими традициями автомобилестроения и высочайшим качеством. С другой стороны, оказывает негативное влияние, т.к. связано с чрезмерно высокими издержками на производство, связанными с высокими заработными платами, социальными и налоговыми выплатами [7, С. 28]. Поэтому, более оправданным может быть деление факторов только на внутренние и внешние и, затем, их попарное сопоставление как и в случае с «обычным» SWOT-анализом.

При проведении SWOT-анализа стратегические альтернативы предлагаются исходя из целей, стоящих перед организацией. Анализ целей является одной из задач анализа текущей ситуации при формировании стратегии. Цели организации формулируются исходя из целей заинтересованных в ее деятельности сторон (stakeholders). Заинтересованные стороны могут быть как внутри организации (собственники, менеджеры, сотрудники), так и вне ее (потребители, регулирующие органы, поставщики). В процессе анализа цели заинтересованных сторон, по-возможности, увязываются друг с другом с учетом степени влияния сторон, несогласуемые цели отбрасываются. В итоге получается исходный набор стратегических целей, на достижение которых должна быть направлена разрабатываемая стратегия (Рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Пример дерева целей заинтересованных сторон.

Кроме описанных выше общих подходов к анализу текущей ситуации используется множество более частных.

Анализ отраслевой структуры (в рамках анализа внешней среды) часто используется для определения привлекательности отрасли и ключевых факторов успеха для успешной конкуренции в ней. Для этого может применяться модель «пяти сил Портера» [17], в соответствии с которой определяется сила конкуренции в отрасли по пяти возможным направлениям: конкуренция между существующими фирмами, возможности выхода на рынок новых участников, угрозы со стороны товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей. Чем выше конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она считается, что должно учитываться при принятии стратегических решений, относительно работы компании в ней.

Деление рынка на сегменты (группы потребителей, имеющих схожие потребности и поведенческие характеристики) позволяет оценить привлекательность отдельных сегментов и собственные конкурентные преимущества в них с тем, чтобы сформулировать соответствующие стратегические альтернативы [13, С. 268].

Также существует масса подходов, направленных на анализ внутренней среды компании. Стратегический интерес для компании представляют ресурсы, позволяющие добиваться ей устойчивых конкурентных преимуществ (компетенций). Компетенция представляет из себя положительный результат использования определенных ресурсов компании для достижения КФУ в отрасли или сегменте.

С этой точки зрения могут быть проанализированы имеющиеся у компании ресурсы. Например, по следующей схеме [7, С. 164]:

1. Идентификация главных ресурсов и способностей. Какие КФУ определяют успех фирмы в отрасли? Какие способности и ресурсы позволяют реализовать эти КФУ?
2. Оценка ресурсов и способностей по их важности (для достижения конкуретных преимуществ) и относительной силе (по сравнению с конкурентами).
3. Выработка стратегических альтернатив в отношении ресурсов. Важные сильные стороны – максимально использовать. Важные слабые стороны – развивать, вывести в аутсорсинг и др. Неиспользуемые («лишние») сильные стороны – отказаться от инвестиций в их развитие, выйти на новые рынки, требующие данных ресурсов, и др. Неиспользуемые («лишние») слабые стороны (соответствующие им ресурсы) – ликвидировать, продать и др.

Таким образом, результатом этапа анализа текущей ситуации в стратегическом процессе является набор стратегических альтернатив, основанных на глубоком анализе внешней и внутренней среды и направленных на достижение определенных целей основных заинтересованных сторон.

Разработка стратегии

Стратегические альтернативы и система целей заинтересованных сторон не являются соответственно стратегическим планом и стратегическими целями, а являются лишь «сырьем» для их определения на этапе разработки стратегии.

Считается, что в состав стратегии компании должны входить следующие последовательно разрабатываемые составляющие:

• Видение.
• Миссия.
• Цели.
• Cтратегический план.

Видение является основополагающим элементом для определения стратегии и всей последующей деятельности компании. Видение отражает то, какой видят компанию в будущем ее акционеры и другие заинтересованные лица. Очень важно, чтобы видение было согласовано. Ключевые заинтересованные лица должны «двигать» компанию в одном направлении согласно общему видению. Также согласованное видение может быть полезно и в оперативной деятельности в качестве инструмента принятия нестандартных решений. В этом случае возможные альтернативные варианты решения оцениваются на предмет их соответствия видению и выбирается тот вариант, который в наибольшей степени направлен на движение компании в этом направлении. Синоним термина «видение» — мечта (о будущем компании).

Видение обязательно отражает бизнес-идеи, положенные в основу деятельности организации.

Следующим элементом стратегии является миссия организации.

В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации.

В узком понимании миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1 — 2 коротких предложения — брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

• Цель функционирования организации.
• Область деятельности организации.
• Философия организации.
• Методы достижения поставленных целей.
• Методы взаимодействия организации с обществом.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана [5].

Стратегические цели – это, в отличие от достаточно абстрактных видения и миссии, очень конкретные результаты, которых планирует достичь компания путем реализации стратегии. Цели должны быть качественно сформулированными. Один из самых распространённых и действенных способов — это постановка «умных» (от англ. «smart») целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев [12].

В соответствии с ними, цели должны быть:

• Конкретными (Specific).
• Измеримыми (Measurable).
• Достижимыми (Achivable).
• Ориентированными на результат (Result-oriented).
• Соотносимыми с определенным сроком (Timed).

Конкретные цели (S) — цель должна быть чётко сформулирована. Иначе может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Поэтому, цели должны быть напряженными, но достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться исходя из результата, а не процесса (проделываемой работы).

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T) — любая цель должна быть достигнута в определённом временном интервале.

После формулировки целей («Какие результаты должны быть достигнуты?»), отвечающих критериям SMART, составляется стратегический план действий по их достижению («Каким образом эти результаты должны быть достигнуты?», — собственно, «стратегия» в обычном понимании этого слова).

Этот процесс можно разделить на два этапа: определение основополагающих принципов того, за счет чего будут достигаться стратегические цели (1-й этап) и составление стратегического плана по реализации этих принципов (2-й этап).

Другими словами, на первом этапе определяется «в принципе» за счет чего фирма будет добиваться преимущества перед конкурентами. Считается, что у фирмы есть всего три способа сделать это. Эти способы называются «базовыми стратегиями» [17, С. 72-86]:

1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.

Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопленного опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Стратегия дифференциации – создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу (автомобили «Mercedes»), по технологии (компьютеры «Apple»), по функциональным возможностям (шампунь «Три-в-одном»), по обслуживанию потребителей (сервис «Альфа-Банка»), по дилерской сети (программное обеспечение «1С») или по другим параметрам.

Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты.

Фирма, не проводящая стратегию по крайней мере в одном из трех этих направлений, находится в чрезвычайно неблагоприятной стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции капитала, решимость проводить политику снижения издержек или альтернативную ей дифференциацию в рамках всей отрасли, либо не может концентрировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве [17, С. 80].

Таким образом, на этапе разработки стратегии компания должна определиться в каком из этих трех базовых направлений она будет двигаться.

Указанные выше решения принимаются на уровне разработки конкурентной (бизнес-) стратегии (см. 1.2.). На уровне корпоративной стратегии рассматриваются иные стратегические направления, которые, фактически, являются направлениями роста фирмы [2, С. 180-191]:

• Специализация и диверсификация – будет ли фирма заниматься бизнесом в одной отрасли (специализироваться) или станет многопрофильным холдингом (диверсифицироваться). Рост за счет открытия новых направлений деятельности [18, С. 509-515].
• Интернационализация – будет ли фирма работать на одном или нескольких зарубежных рынках, будет ли ее предложение в большей степени ориентировано на внутренний или внешний спрос. Рост за счет выхода на новые региональные рынки.
• Вертикальная интеграция – приобретения контроля над дополнительными областями деятельности в рамках цепочки создания ценности. Рост за счет включения в свой состав смежных областей, например, создание производителем собственной дилерской сети (интеграция «вперед») и/или собственных ресурсов по производству комплектующих для своей продукции (интеграция «назад»).

После того как основополагающие принципы определены на всех уровнях составляется стратегический план.

Стратегический план является общим, в нем формулируются цели для конкретных функциональных областей: маркетинг, ИТ и др., а также требуемые сроки их достижения. Он не содержит в себе перечня направлений деятельности и проектов в каждой из областей – это задачи соответствующих функциональных стратегий. Также стратегический план содержит разъяснение идей и концепций, составляющих стратегию [2, С. 205].

Таким образом, разработанная стратегия представляет из себя достаточно формальное описание того, какие долгосрочные цели ставит перед собой компания и что должно быть сделано для их достижения. Ценность ей придает также то, что она составлена в результате анализа текущей ситуации во внешней и внутренней среде организации, возможностей и угроз.

Реализация стратегии

Очевидно, что даже наиболее проработанная и потенциально успешная и эффективная стратегия в итоге окажется провальной, если она не будет реализована или будет реализована неправильно. Причем, процесс реализации стратегии еще менее формализуем, чем процесс ее разработки, т.к. он подразумевает перевод ее в умы людей, осуществляющих конкретные практические действия, для чего нет готовых «универсальных» инструментов и рецептов.

Тем не менее, существует модели, позволяющие лучше определить с какими элементами организации предстоит работать при реализации стратегии. Одна из наиболее распространенных моделей для этого – схема «семи S» консалтинговой компании McKinsey & Co [4]:

1. Стратегия (Strategy). Собственно реализуемая стратегия.
2. Структура (Structure). Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считается фундаментальной задачей при реализации стратегии.
3. Системы (Systems). Совокупность всех установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих ее работу. Очевидно, что определенные стратегические решения требуют изменения существующих систем.
4. Стиль (Style). Стиль действий высшего руководства компании также должен соответствовать стратегическим направлениям развития.
5. Персонал (Staff).
6. Знания и умения (Skills). Совокупность знаний и умений сотрудников компании, которые обеспечивают в рамках ежедневной оперативной деятельности устойчивые конкурентные преимущества компании. При реализации стратегии может потребоваться добавить в свой портфель компетенций новые знания и умения.
7. Общие ценности (Shared values) – организационная культура, которая, как и стиль поведения высшего руководства, должна соответствовать стратегическим целям компании.

Управляя перечисленными выше «семью S», есть возможность добиться реализации стратегических планов, однако, конечный результат по понятным причинам определяется талантом и навыками менеджеров, а также множеством иных внешних и внутренних факторов.

Стратегический контроль и корректировка стратегии

Задача контроля и оценки деятельности компании является одной из основных задач менеджеров. Однако, это более общее понятие, чем понятие «стратегического контроля». Считается, что стратегический контроль – это осведомленность руководства обо всех стратегиях, реализуемых в пределах подразделений. Таким образом, стратегический контроль сосредоточен на содержании стратегических действий, предпринимаемых для обеспечения желаемого, заранее намеченного результата. Иначе говоря, стратегический контроль представляет собой отслеживание хода реализации стратегий, выявлении проблем или изменений исходных условий (предпосылок, на которых была построена стратегия), осуществление необходимых корректировок стратегий [2, С. 293-294].

Существует четыре типа стратегического контроля:

• Стратегическое наблюдение.
• Контроль исходных условий.
• Контроль хода реализации стратегии.
• Контроль непредвиденных обстоятельств.

Первые два типа контроля охватывают как процесс разработки, так и сам ход реализации стратегии, тогда как два последних связаны исключительно с практикой применения стратегии.

Стратегическое наблюдение – это общее, несфокусированное периодическое сканирование внешней и внутренней деловой среды с целью обнаружения факторов, влияющих на ход разработки или реализации стратегии.

Контроль исходных условий – наблюдение за состоянием параметров внешней и внутренней среды, которые были заложены в качестве исходных условий при разработке стратегии. Например, при разработке стратегии мог быть заложен определенный прогноз размера инфляции в стране. Существенное изменение этого показателя по сравнению с прогнозным может потребовать корректировки стратегии, в особенности, для финансовых организаций.

При разработке стратегии, как правило, планируется определенный набор программ, проектов, бюджетов, направленных на ее реализацию. Особенно это касается функциональных стратегий (нижнего уровня). Периодически сравнивая запланированные действия и показатели с фактическими в процессе контроля хода реализации стратегии, можно оценивать промежуточные результаты и общий статус, а также вносить текущие корректировки в стратегию.

К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства [2, С. 299].

Также в процессе всех четырех типов стратегического контроля могут быть использованы системы показателей эффективности деятельности (KPI), внедренные в компании, например, система сбалансированных показателей (BSC).

Место ИТ-стратегии в общем стратегическом процессе

Как было отмечено ранее, ИТ-стратегия является одной из функциональных стратегий (3-го уровня). ИТ-стратегия, с одной стороны, направлена на достижение целей, сформулированных в бизнес-стратегии. С другой стороны, ИТ-стратегия определяет направления развития ИТ в организации. Таким образом, ИТ-стратегия строится на основании бизнес-стратегии. В процессе ее формирования и реализации можно выделить те же этапы, что и в общем стратегическом процессе: анализ ситуации в области ИТ, разработка, реализация стратегии и стратегический контроль в области ИТ.

Не смотря на то, что ИТ-стратегия является «дочерней» по отношению к бизнес-стратегии, очень важно участие ключевых ИТ-специалистов в формировании самой бизнес-стратегии. В процессе создания бизнес-стратегии, фактически, определяются средства достижения конкурентного преимущества. ИТ сами по себе могут предлагать такие средства. В особенности это актуально для компаний с высоким вкладом ИТ в создаваемую добавленную стоимость. Поэтому ИТ-специалисты, участвуя в создании бизнес-стратегии, генерируют идеи относительно того, как с помощью ИТ можно добиваться преимущества перед конкурентами. Часть этих идей отражается в бизнес-стратегии и, впоследствии, развивается в ИТ-стратегии.

В следующей статье мы подробно рассмотрим стратегический процесс в области ИТ.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/