В этой работе рассматриваются процессы стратегического управления ИТ в коммерческих организациях и ИТ-стратегия, как ключевой, интегрирующий элемент в рамках этих процессов.

В бизнесе многих организаций ИТ используются неэффективно или недостаточно эффективно. Так, по результатам ежегодного исследования «СHAOS Summary 2009» компании The Standish Group Internation, Inc. лишь 32% ИТ-проектов завершились в срок, в рамках выделенного бюджета и с требуемой функциональностью, 44% ИТ-проектов превысили, как минимум один из этих показателей и 24% ИТ-проектов не были завершены вовсе [1].

При этом следует отметить, что в рамках данного исследования в качестве критериев «успешности» использовались достаточно легко измеримые, но вместе с тем не всегда адекватные показатели (сроки, бюджет, функции). В частности, можно предположить, что среди 32% «успешных» проектов, выполненных в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с исходными функциональными требованиями, есть проекты, затраты на реализацию которых не привели к ожидавшимся выгодам для бизнеса. В простейшем случае могло оказаться, что сумма издержек, связанных с созданием и дальнейшим владением ИТ-решением оказалась больше, чем сумма дополнительного дохода, обусловленного использованием данного решения в компании. Вряд ли такой проект можно назвать успешным и это не может не беспокоить руководителей и ИТ-директоров компаний.

Очевидно, что причин недостаточно эффективного использования ИТ в организациях существует множество. При этом, по мнению автора, далеко не самое последнее место среди них занимает отсутствие или недостаточное развитие в компании стратегического подхода к управлению ИТ (нехватка целостности, увязки с бизнес-целями, контроля и др.).

В связи с этим, особую важность приобретает максимально возможная в реальных условиях формализация и стандартизация стратегического процесса в области ИТ в контексте общего стратегического процесса.

Исходя из этого, в этой работе:

1. Описывается обобщенный (типовой) стратегический процесс в области ИТ как часть общего стратегического процесса в коммерческих организациях.
2. Уделяется особое внимание принципам обеспечения «эффективности» ИТ как меры соответствия целей, задач и результатов ИТ в организации ее основным бизнес-целям, задачам и результатам. Показывается (обосновывается) как эти принципы реализуются в рамках описанного стратегического процесса в ИТ.
3. Рассматриваются аналитические и методические средства, которые могут быть использованы в стратегическом процессе в области ИТ.
4. Рассматриваются возможности участия внешнего по отношению к организации ИТ-консультанта в процессе стратегического управления ИТ. Обосновывается, в каких случаях такое участие может быть целесообразны.

Эти темы будут последовательно раскрыты в предлагаемой подборке из трех статей, посвященных ИТ-стратегии:

1. Общий стратегический процесс в коммерческой организации.
2. Стратегический процесс в области ИТ как часть общего процесса.
3. Консалтинг в области стратегического управления ИТ.

Общий стратегический процесс в организации

Понятия стратегии, стратегического менеджмента и стратегического процесса

Для рассмотрения стратегического процесса в менеджменте необходимо определиться с самим понятием «стратегии». Как и у любого другого «расхожего» понятия, у термина «стратегия» существует много различных определений. Более того, определения, относящиеся к разным школам менеджмента, отличаются друг от друга достаточно существенно. Тем не менее, для целостности рассмотрения следует показать различные подходы к определению стратегии.

Наиболее общим является понимание стратегии как набора целей компании и средств для их достижения.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направлений действий и распределения ресурсов для достижения этих целей [2, С. 61].

Стратегия – это цели и средства, причем цели представляют собой намерения и задачи организации. Это то, что делает бизнес, путь, которым он следует, и решения, которые принимаются, чтобы достичь заданных пунктов и успеха [2, С. 62].

Подходы различаются степенью детализации «целей» и «средств», рассматриваемых в рамках стратегии. Так, в состав стратегии могут входить лишь «долгосрочные цели и общий набор средств, при помощи которых предприятие намеревается их достичь» [2, С. 66]. При этом детальное планирование относится не к стратегической, а к оперативной деятельности. В противоположность этому стратегия может рассматриваться как «унифицированный всеобъемлющий и интегрированный план, который соотносит стратегические преимущества компании с вызовами и возможностями ее внешней деловой среды» [2, С. 64].

Тем не менее, большинство современных подходов основано на рассмотрении стратегии как среднего между строгим детальным планом, составляемым и реализуемым «сверху вниз», и «шапочным» набором долгосрочных целей и средств их достижения. Действительно, тяжелый, строго формальный и длительный стратегический процесс не позволяет гибко реагировать на внешние возможности и угрозы, принятие важных решений происходит со значительным лагом по времени. С другой стороны, отсутствие понятной и реализуемой среднесрочной и долгосрочной стратегии не позволяет организации эффективно достигать своих целей в достаточно длительной перспективе.

Руководствуясь мудрым высказыванием о том, что истина обычно находится где-то посередине между противоположными точками зрения в ряде современных работ утверждается: «Если мы обозначим первое определение как «желаемую» стратегию, а второе – как «реализуемую» стратегию, это позволит нам отделить «намеренные» стратегии, в рамках которых заранее сформулированные намерения реализованы, от «эмерджентных», внезапно возникающих стратегий, в рамках которых модели, разработанные в отсутствие намерений или вопреки им, оставляют намерения нереализованными» [2, С. 65].

Из этого можно сделать вывод о том, что стратегия должна содержать в себе как заранее спланированную и реализуемую составляющую, направленную на достижение долгосрочных целей, так и реактивную, эмерджентную составляющую, обеспечивающую организации необходимую гибкость в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Так, в работе [2, С. 65] авторы выдвинули четыре взаимосвязанные определения стратегии: как плана, перспективы, модели и положения.

• Во-первых, стратегия – это план, отражающий последовательность действий, направленных на достижение стоящих целей.
• Во-вторых, стратегия – это модель, отражающая не зависящий от плана шаблон поведения организации в процессе осуществления своих намерений. Модель позволяет осуществлять необходимые незапланированные действия в рамках общих принципов, принятых в организации.
• В-третьих, стратегия – это положение (вне организации), отражающее текущую и желаемую позиции организации на рынке, а также траекторию ее движения в этом направлении.
• В-четвертых, стратегия – это перспектива (внутри организации). Под перспективой в данном случае понимается видение членами организации ее будущего и себя в ней.

Таким образом, стратегию можно определить как сложную многокомпонентную информационную сущность, включающую в себя описание всех намерений организации (видение, миссия, цели и др.), а также необходимых для их реализации средств (задачи, планы, бюджеты, ресурсы, модели и др.).

Процедуры работы со стратегией (разработка, реализация, корректировка и др.) в организации называют стратегическим процессом. А управление организацией в соответствии с выработанной стратегией – стратегическим менеджментом.

Уровни стратегии

В достаточно крупных организациях, имеющих в своем составе различные «стратегические бизнес-единицы» (предприятия, подразделения, направления деятельности) стратегический процесс происходит на трех уровнях:

• Уровень руководства корпорации
• Уровень руководства бизнес-единицы
• Уровень функционального руководства

Уровни стратегического процесса соотносятся с уровнями принимаемых решений соответствующими руководителями. Так, высшее руководство компании принимает решения относительно направлений деятельности корпорации, создании или ликвидации соответствующих бизнес-единиц. На этом уровне разрабатывается «корпоративная стратегия». Руководство бизнес-единиц разрабатывает стратегию развития своего направления деятельности, конкуренции с другими игроками на рынке. Это — «бизнес- стратегия». В свою очередь, руководители функциональных подразделений внутри бизнес-единиц разрабатывают стратегии деятельности своих собственных подразделений, направленные на реализацию бизнес-стратегии. Общее название таки стратегий – «функциональные стратегии». К функциональным стратегиям, например, относятся: «стратегия в области продаж», «стратегия в области маркетинга», «HR-стратегия», «ИТ-стратегия».

Корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, т.е. чем она занимается. Бизнес-стратегия отражает то, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Поэтому, эту область стратегии нередко называют «конкурентной стратегией» [7, С. 36].

Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами деятельности фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, ИТ, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса усилиями каждого отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии [2, С. 75].

Очевидно, что все три уровня стратегического процесса взаимосвязаны между собой (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Уровни стратегии.

Например, если в рамках корпоративной стратегии принимается решение о начале работы на новом рынке, т.е. создании новой бизнес-единицы с определенными целями, задачами и характеристиками, то следующим шагом является формулирование бизнес-стратегии для создаваемой бизнес-единицы, а затем и функциональных стратегий департаментов.

Ниже (Табл. 1.1.) приведены основные вопросы, которые обычно затрагиваются при разработке стратегий на каждом из трех уровней.

Уровень стратегии	Рассматриваемые вопросы
Корпоративная стратегия	Где (на каких рынках) следует зарабатывать деньги? Какие продукты предлагать потребителям? В каких географических регионах работать? Каковы «вертикальные» границы корпорации? Схема корпоративного управления (управление бизнес-юнитами) Слияния и поглощения Создание и ликвидация бизнес-юнитов
Бизнес-стратегия	Как создать и поддерживать преимущества перед конкурентами?
Функциональная стратегия	Как обеспечить реализацию бизнес-стратегии в конкретной функциональной области? Какие новые бизнес-цели могут быть поставлены и достигнуты при помощи использования инструментов в конкретной функциональной области?

Табл. 1.1. Вопросы стратегий различных уровней.

ИТ-стратегия, являющаяся объектом изучения в настоящей работе, является одной из функциональных стратегий, с которыми происходит работа в рамках общего стратегического процесса.

Этапы стратегического процесса

В целом, стратегический процесс в компании является весьма нетривиальным и трудно формализуемым уже по следующим двум причинам:

1. Даже хорошая стратегия, будучи единожды созданной, может быть реализована под давлением внешних непредвиденных обстоятельств совершенно иначе, чем это было описано в ней первоначально. По весьма авторитетным оценкам обычно реализуется лишь 10-30% планируемой стратегии [7, С. 38]. С точки зрения бизнеса это может быть вполне правильно, т.к. является проявлением гибкости организационного управления. Однако, с точки зрения формализации стратегического процесса из этого следует, что он не очень хорошо описывается «линейными» моделями (с определенной последовательностью этапов: анализ среды, разработка стратегии, реализация, контроль и т.п.). Наличие многочисленных «обратных связей» (в направлении от реализации к стратегии) в виде неожиданных (эмерджентных) стратегий требует взгляда на стратегию как на «живой» документ, непрерывно корректируемый при изменении условий внешней среды.
2. Стратегия, как и любой другой продукт, требующий творческого подхода, не может быть получена исключительно путем применения формального аналитического аппарата. Ключевые, действительно оригинальные и эффективные идеи являются результатом «творческого озарения» автора стратегии. А интересные мысли приходят к нам не запланировано, вне связи с календарными сроками этапа разработки стратегии. При этом, они, безусловно, должны найти отражение в том, куда движется организация.

Описанные выше сложности приводят к тому, что, по мнению Генри Минцберга, «эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом» [16, С. 45].

Тем не менее, не уменьшая важности неформальной части стратегического процесса, следует указать его вполне очевидные, соответствующие общим принципам управления, формальные этапы. А также описать аналитические инструменты, которые могут быть использованы в «созидании» стратегии.

Так, стратегический процесс может включать в себя четыре периодически повторяющихся этапа:

• Анализ текущей ситуации – внешней и внутренней среды организации, возможностей и угроз.
• Разработка стратегии – формулирование целей организации и средств их достижения.
• Реализация стратегии – претворение в жизнь стратегических планов.
• Стратегический контроль и корректировка стратегии – обратная связь при непредвиденном изменении условий внешней и внутренней среды.

Эти этапы могут повторяться с принятой в организации периодичностью, например, один раз в год или при каждом существенном изменении внешней или внутренней среды, требующей корректировки стратегии.

Рис. 1.2. Этапы стратегического процесса.

На рисунке выше отражено то, что стратегия компании является центральной информационной сущностью (документом), с которым происходит работа в рамках стратегического процесса.

Также, по мнению автора, жесткая последовательность четырех этапов стратегического процесса отчасти утрачивает свой смысл, если понимать стратегию как «живой» документ. В этом случае можно говорить о непрерывном осуществлении каждого из этапов в рамках стратегического процесса относительно независимо от остальных. Например, анализ среды и стратегический контроль могут происходить непрерывно и независимо друг от друга в соответствующих подразделениях организации. Их текущие результаты будут использованы при принятии последующих стратегических решений (этап разработки стратегии) вне зависимости от того, когда именно это будет происходить.

Однако, наличие или отсутствие жесткой последовательности этапов стратегического процесса не существенно влияет на рассматриваемые далее подходы и инструменты в рамках каждого из этапов в отдельности.

Анализ текущей ситуации

Стратегия направлена на достижение своих целей компанией, работающей в определенных условиях внешней среды, при помощи имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Из этого следует, что на первом этапе формировании стратегии необходимо:

1. Сформулировать четкие, простые, понятные и согласованные друг с другом цели.
2. Глубоко понять конкурентную окружающую среду.
3. Объективно оценить собственные ресурсы.

Таким образом, необходимо проанализировать внешнюю среду компании (возможности, угрозы) и ее внутреннюю среду (цели, сильные и слабые стороны). Одним из наиболее простых и широко используемых для этого инструментов является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [24].

SWOT-анализ состоит из двух этапов. На первом этапе составляется матрица 2х2, по осям которой откладываются зоны (среды) относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее, по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления. Например, для производителя автомобилей матрица может иметь следующий вид (Рис. 1.3.).

Рис. 1.3. SWOT-матрица первого этапа анализа.

Затем, на втором этапе выявленные внутренние и внешние факторы попарно сопоставляются друг с другом (Рис. 1.4.) и для каждой пары факторов предлагаются способы действий (стратегические альтернативы), направленные на максимизацию их позитивного влияния (для положительных факторов) или минимизацию их негативного влияния (для отрицательных факторов). Полученный набор стратегических альтернатив является базой для дальнейшей разработки стратегии.

 

Рис. 1.4. SWOT-матрица второго этапа анализа.

По мнению некоторых специалистов [7], деление факторов на факторы, оказывающие положительное и отрицательное влияние, во многих случаев не оправданно потому, что одни и те же факторы могут являться как позитивными, так и негативными одновременно. Например, расположение заводов концерна BMW в Германии, с одной стороны, оказывает положительное влияние, т.к. ассоциируются у потребителей с классическими традициями автомобилестроения и высочайшим качеством. С другой стороны, оказывает негативное влияние, т.к. связано с чрезмерно высокими издержками на производство, связанными с высокими заработными платами, социальными и налоговыми выплатами [7, С. 28]. Поэтому, более оправданным может быть деление факторов только на внутренние и внешние и, затем, их попарное сопоставление как и в случае с «обычным» SWOT-анализом.

При проведении SWOT-анализа стратегические альтернативы предлагаются исходя из целей, стоящих перед организацией. Анализ целей является одной из задач анализа текущей ситуации при формировании стратегии. Цели организации формулируются исходя из целей заинтересованных в ее деятельности сторон (stakeholders). Заинтересованные стороны могут быть как внутри организации (собственники, менеджеры, сотрудники), так и вне ее (потребители, регулирующие органы, поставщики). В процессе анализа цели заинтересованных сторон, по-возможности, увязываются друг с другом с учетом степени влияния сторон, несогласуемые цели отбрасываются. В итоге получается исходный набор стратегических целей, на достижение которых должна быть направлена разрабатываемая стратегия (Рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Пример дерева целей заинтересованных сторон.

Кроме описанных выше общих подходов к анализу текущей ситуации используется множество более частных.

Анализ отраслевой структуры (в рамках анализа внешней среды) часто используется для определения привлекательности отрасли и ключевых факторов успеха для успешной конкуренции в ней. Для этого может применяться модель «пяти сил Портера» [17], в соответствии с которой определяется сила конкуренции в отрасли по пяти возможным направлениям: конкуренция между существующими фирмами, возможности выхода на рынок новых участников, угрозы со стороны товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков и рыночная власть покупателей. Чем выше конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она считается, что должно учитываться при принятии стратегических решений, относительно работы компании в ней.

Деление рынка на сегменты (группы потребителей, имеющих схожие потребности и поведенческие характеристики) позволяет оценить привлекательность отдельных сегментов и собственные конкурентные преимущества в них с тем, чтобы сформулировать соответствующие стратегические альтернативы [13, С. 268].

Также существует масса подходов, направленных на анализ внутренней среды компании. Стратегический интерес для компании представляют ресурсы, позволяющие добиваться ей устойчивых конкурентных преимуществ (компетенций). Компетенция представляет из себя положительный результат использования определенных ресурсов компании для достижения КФУ в отрасли или сегменте.

С этой точки зрения могут быть проанализированы имеющиеся у компании ресурсы. Например, по следующей схеме [7, С. 164]:

1. Идентификация главных ресурсов и способностей. Какие КФУ определяют успех фирмы в отрасли? Какие способности и ресурсы позволяют реализовать эти КФУ?
2. Оценка ресурсов и способностей по их важности (для достижения конкуретных преимуществ) и относительной силе (по сравнению с конкурентами).
3. Выработка стратегических альтернатив в отношении ресурсов. Важные сильные стороны – максимально использовать. Важные слабые стороны – развивать, вывести в аутсорсинг и др. Неиспользуемые («лишние») сильные стороны – отказаться от инвестиций в их развитие, выйти на новые рынки, требующие данных ресурсов, и др. Неиспользуемые («лишние») слабые стороны (соответствующие им ресурсы) – ликвидировать, продать и др.

Таким образом, результатом этапа анализа текущей ситуации в стратегическом процессе является набор стратегических альтернатив, основанных на глубоком анализе внешней и внутренней среды и направленных на достижение определенных целей основных заинтересованных сторон.

Разработка стратегии

Стратегические альтернативы и система целей заинтересованных сторон не являются соответственно стратегическим планом и стратегическими целями, а являются лишь «сырьем» для их определения на этапе разработки стратегии.

Считается, что в состав стратегии компании должны входить следующие последовательно разрабатываемые составляющие:

• Видение.
• Миссия.
• Цели.
• Cтратегический план.

Видение является основополагающим элементом для определения стратегии и всей последующей деятельности компании. Видение отражает то, какой видят компанию в будущем ее акционеры и другие заинтересованные лица. Очень важно, чтобы видение было согласовано. Ключевые заинтересованные лица должны «двигать» компанию в одном направлении согласно общему видению. Также согласованное видение может быть полезно и в оперативной деятельности в качестве инструмента принятия нестандартных решений. В этом случае возможные альтернативные варианты решения оцениваются на предмет их соответствия видению и выбирается тот вариант, который в наибольшей степени направлен на движение компании в этом направлении. Синоним термина «видение» — мечта (о будущем компании).

Видение обязательно отражает бизнес-идеи, положенные в основу деятельности организации.

Следующим элементом стратегии является миссия организации.

В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации.

В узком понимании миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1 — 2 коротких предложения — брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

• Цель функционирования организации.
• Область деятельности организации.
• Философия организации.
• Методы достижения поставленных целей.
• Методы взаимодействия организации с обществом.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана [5].

Стратегические цели – это, в отличие от достаточно абстрактных видения и миссии, очень конкретные результаты, которых планирует достичь компания путем реализации стратегии. Цели должны быть качественно сформулированными. Один из самых распространённых и действенных способов — это постановка «умных» (от англ. «smart») целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев [12].

В соответствии с ними, цели должны быть:

• Конкретными (Specific).
• Измеримыми (Measurable).
• Достижимыми (Achivable).
• Ориентированными на результат (Result-oriented).
• Соотносимыми с определенным сроком (Timed).

Конкретные цели (S) — цель должна быть чётко сформулирована. Иначе может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Поэтому, цели должны быть напряженными, но достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться исходя из результата, а не процесса (проделываемой работы).

Цели, соотносимые с конкретным сроком (T) — любая цель должна быть достигнута в определённом временном интервале.

После формулировки целей («Какие результаты должны быть достигнуты?»), отвечающих критериям SMART, составляется стратегический план действий по их достижению («Каким образом эти результаты должны быть достигнуты?», — собственно, «стратегия» в обычном понимании этого слова).

Этот процесс можно разделить на два этапа: определение основополагающих принципов того, за счет чего будут достигаться стратегические цели (1-й этап) и составление стратегического плана по реализации этих принципов (2-й этап).

Другими словами, на первом этапе определяется «в принципе» за счет чего фирма будет добиваться преимущества перед конкурентами. Считается, что у фирмы есть всего три способа сделать это. Эти способы называются «базовыми стратегиями» [17, С. 72-86]:

1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.

Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопленного опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Стратегия дифференциации – создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу (автомобили «Mercedes»), по технологии (компьютеры «Apple»), по функциональным возможностям (шампунь «Три-в-одном»), по обслуживанию потребителей (сервис «Альфа-Банка»), по дилерской сети (программное обеспечение «1С») или по другим параметрам.

Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты.

Фирма, не проводящая стратегию по крайней мере в одном из трех этих направлений, находится в чрезвычайно неблагоприятной стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции капитала, решимость проводить политику снижения издержек или альтернативную ей дифференциацию в рамках всей отрасли, либо не может концентрировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве [17, С. 80].

Таким образом, на этапе разработки стратегии компания должна определиться в каком из этих трех базовых направлений она будет двигаться.

Указанные выше решения принимаются на уровне разработки конкурентной (бизнес-) стратегии (см. 1.2.). На уровне корпоративной стратегии рассматриваются иные стратегические направления, которые, фактически, являются направлениями роста фирмы [2, С. 180-191]:

• Специализация и диверсификация – будет ли фирма заниматься бизнесом в одной отрасли (специализироваться) или станет многопрофильным холдингом (диверсифицироваться). Рост за счет открытия новых направлений деятельности [18, С. 509-515].
• Интернационализация – будет ли фирма работать на одном или нескольких зарубежных рынках, будет ли ее предложение в большей степени ориентировано на внутренний или внешний спрос. Рост за счет выхода на новые региональные рынки.
• Вертикальная интеграция – приобретения контроля над дополнительными областями деятельности в рамках цепочки создания ценности. Рост за счет включения в свой состав смежных областей, например, создание производителем собственной дилерской сети (интеграция «вперед») и/или собственных ресурсов по производству комплектующих для своей продукции (интеграция «назад»).

После того как основополагающие принципы определены на всех уровнях составляется стратегический план.

Стратегический план является общим, в нем формулируются цели для конкретных функциональных областей: маркетинг, ИТ и др., а также требуемые сроки их достижения. Он не содержит в себе перечня направлений деятельности и проектов в каждой из областей – это задачи соответствующих функциональных стратегий. Также стратегический план содержит разъяснение идей и концепций, составляющих стратегию [2, С. 205].

Таким образом, разработанная стратегия представляет из себя достаточно формальное описание того, какие долгосрочные цели ставит перед собой компания и что должно быть сделано для их достижения. Ценность ей придает также то, что она составлена в результате анализа текущей ситуации во внешней и внутренней среде организации, возможностей и угроз.

Реализация стратегии

Очевидно, что даже наиболее проработанная и потенциально успешная и эффективная стратегия в итоге окажется провальной, если она не будет реализована или будет реализована неправильно. Причем, процесс реализации стратегии еще менее формализуем, чем процесс ее разработки, т.к. он подразумевает перевод ее в умы людей, осуществляющих конкретные практические действия, для чего нет готовых «универсальных» инструментов и рецептов.

Тем не менее, существует модели, позволяющие лучше определить с какими элементами организации предстоит работать при реализации стратегии. Одна из наиболее распространенных моделей для этого – схема «семи S» консалтинговой компании McKinsey & Co [4]:

1. Стратегия (Strategy). Собственно реализуемая стратегия.
2. Структура (Structure). Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считается фундаментальной задачей при реализации стратегии.
3. Системы (Systems). Совокупность всех установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих ее работу. Очевидно, что определенные стратегические решения требуют изменения существующих систем.
4. Стиль (Style). Стиль действий высшего руководства компании также должен соответствовать стратегическим направлениям развития.
5. Персонал (Staff).
6. Знания и умения (Skills). Совокупность знаний и умений сотрудников компании, которые обеспечивают в рамках ежедневной оперативной деятельности устойчивые конкурентные преимущества компании. При реализации стратегии может потребоваться добавить в свой портфель компетенций новые знания и умения.
7. Общие ценности (Shared values) – организационная культура, которая, как и стиль поведения высшего руководства, должна соответствовать стратегическим целям компании.

Управляя перечисленными выше «семью S», есть возможность добиться реализации стратегических планов, однако, конечный результат по понятным причинам определяется талантом и навыками менеджеров, а также множеством иных внешних и внутренних факторов.

Стратегический контроль и корректировка стратегии

Задача контроля и оценки деятельности компании является одной из основных задач менеджеров. Однако, это более общее понятие, чем понятие «стратегического контроля». Считается, что стратегический контроль – это осведомленность руководства обо всех стратегиях, реализуемых в пределах подразделений. Таким образом, стратегический контроль сосредоточен на содержании стратегических действий, предпринимаемых для обеспечения желаемого, заранее намеченного результата. Иначе говоря, стратегический контроль представляет собой отслеживание хода реализации стратегий, выявлении проблем или изменений исходных условий (предпосылок, на которых была построена стратегия), осуществление необходимых корректировок стратегий [2, С. 293-294].

Существует четыре типа стратегического контроля:

• Стратегическое наблюдение.
• Контроль исходных условий.
• Контроль хода реализации стратегии.
• Контроль непредвиденных обстоятельств.

Первые два типа контроля охватывают как процесс разработки, так и сам ход реализации стратегии, тогда как два последних связаны исключительно с практикой применения стратегии.

Стратегическое наблюдение – это общее, несфокусированное периодическое сканирование внешней и внутренней деловой среды с целью обнаружения факторов, влияющих на ход разработки или реализации стратегии.

Контроль исходных условий – наблюдение за состоянием параметров внешней и внутренней среды, которые были заложены в качестве исходных условий при разработке стратегии. Например, при разработке стратегии мог быть заложен определенный прогноз размера инфляции в стране. Существенное изменение этого показателя по сравнению с прогнозным может потребовать корректировки стратегии, в особенности, для финансовых организаций.

При разработке стратегии, как правило, планируется определенный набор программ, проектов, бюджетов, направленных на ее реализацию. Особенно это касается функциональных стратегий (нижнего уровня). Периодически сравнивая запланированные действия и показатели с фактическими в процессе контроля хода реализации стратегии, можно оценивать промежуточные результаты и общий статус, а также вносить текущие корректировки в стратегию.

К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства [2, С. 299].

Также в процессе всех четырех типов стратегического контроля могут быть использованы системы показателей эффективности деятельности (KPI), внедренные в компании, например, система сбалансированных показателей (BSC).

Место ИТ-стратегии в общем стратегическом процессе

Как было отмечено ранее, ИТ-стратегия является одной из функциональных стратегий (3-го уровня). ИТ-стратегия, с одной стороны, направлена на достижение целей, сформулированных в бизнес-стратегии. С другой стороны, ИТ-стратегия определяет направления развития ИТ в организации. Таким образом, ИТ-стратегия строится на основании бизнес-стратегии. В процессе ее формирования и реализации можно выделить те же этапы, что и в общем стратегическом процессе: анализ ситуации в области ИТ, разработка, реализация стратегии и стратегический контроль в области ИТ.

Не смотря на то, что ИТ-стратегия является «дочерней» по отношению к бизнес-стратегии, очень важно участие ключевых ИТ-специалистов в формировании самой бизнес-стратегии. В процессе создания бизнес-стратегии, фактически, определяются средства достижения конкурентного преимущества. ИТ сами по себе могут предлагать такие средства. В особенности это актуально для компаний с высоким вкладом ИТ в создаваемую добавленную стоимость. Поэтому ИТ-специалисты, участвуя в создании бизнес-стратегии, генерируют идеи относительно того, как с помощью ИТ можно добиваться преимущества перед конкурентами. Часть этих идей отражается в бизнес-стратегии и, впоследствии, развивается в ИТ-стратегии.

В следующей статье мы подробно рассмотрим стратегический процесс в области ИТ.

Ссылки на первоисточники:

1. The Standish Group, Inc. CHAOS Summary 2009: http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студ. вузов: пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 400 с. — (Зарубежный учебник).
3. Васильев Р. Б. Материалы к лекциям по дисциплине «Разработки ИТ-стратегии» / Р. Б. Васильев – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
   
4. http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership
   
7. Грант Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Классика MBA).
8. Данилин А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия / А. Данилин, А. Слюсаренко. – М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с.
9. Измерение результативности компании / пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – (Классика Harvard Business Review).
10. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. – СПб.: Питер, 2002. – 1120 с. – (Бизнес-класс).
11. Кендалл Д. И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI, пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз / М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.
    
12. Кузнецова Т. Целеполагание по правилам / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. – № 1.
    
13. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с. – (Классика MBA).
14. Левочкина Г. А. Материалы к лекциям по дисциплине «ИТ-консалтинг» / Г. А. Левочкина – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
15. http://www.bcc.ru/press/publishing/pub04/Lipkin-IT-cons_market_in_Rus.html
16. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер с англ. О. И. Медведь. – М.: Эксмо, 2009 – 464 с. – (Гуру менеджмента).
17. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
18. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
19. Руководство к своду знаний по управлению проектами, редакция 2000 года / М.: Институт Управления Проектами, Project Management Institue, 2004. – 238 с.
    
20. Сериков А. П. Материалы к лекциям по дисциплине «Эффективность информационных технологий» / А. П. Сериков – М.: ВШБИ (ГУ-ВШЭ), 2008.
    
21. Скрипкин К. Основные модели TVO / К. Скрипкин // Директор информационной службы. – 2005. – № 6.
    
22. Снедакер С. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: пер. с англ. / С. Снедакер – М.: ДМК Пресс, 2009. – 616 с. – (Управление проектами).
23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. / Ф. Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
24. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений / Ю. Г. Учитель. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
    
25. http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2008/tab9/